Fordeler og ulemper med den delegative lederstilen
Laissez-faire lederskap, også kjent som delegativ lederskap, er en form for lederstil der ledere er avanserte og tillater gruppemedlemmene å ta avgjørelsene. Forskere har funnet ut at dette generelt er lederskapsstilen som fører til laveste produktivitet blant gruppemedlemmene.
Det er imidlertid viktig å innse at denne lederstilen kan ha både fordeler og mulige fallgruver.
Det er også visse innstillinger og situasjoner der en laissez-faire lederstil kan være den mest hensiktsmessige. Å vite din dominerende lederskapsstil kan være nyttig for å forstå dine egne styrker og potensielle svakheter.
Kjennetegn ved Laissez-Faire Leadership
Laissez-faire lederskap er preget av:
- Veldig liten veiledning fra ledere
- Fullstendig frihet for etterfølgere å ta beslutninger
- Ledere gir de nødvendige verktøyene og ressursene
- Gruppemedlemmer forventes å løse problemer alene
- Makt overleveres til tilhengere, men ledere tar fortsatt ansvar for gruppens beslutninger og handlinger
Det har vært en rekke kjente politiske og bedriftsledere gjennom historien som har utstilt karakteristika av en laissez-faire lederskapsstil. Steve Jobs var kjent for å gi instruksjoner om hva han ønsker å se til sitt lag, men deretter forlate dem til sine egne enheter for å finne ut hvordan de skal oppfylle sine ønsker.
Tidligere amerikanske president Herbert Hoover var kjent for å ta en mer laissez-faire tilnærming til styring, ofte ved å la flere erfarne rådgivere ta på seg oppgaver der han manglet kunnskap og kompetanse.
Fordeler med Laissez-Faire Leadership
Som andre ledelsesstiler har den delegative tilnærmingen både en rekke fordeler og mangler.
Noen ganger kan denne stilen være effektiv, spesielt hvis den brukes riktig i de riktige innstillingene og med grupper som svarer godt.
Noen eksempler på når denne stilen med lederskap fungerer bra:
Når lagmedlemmer har ferdigheter til å lykkes. Laissez-faire-ledelsen kan være effektiv i situasjoner der gruppemedlemmer er dyktige, motiverte og i stand til å jobbe alene. Siden disse gruppemedlemmene er eksperter og har kunnskap og ferdigheter til å jobbe selvstendig, er de i stand til å utføre oppgaver med svært lite veiledning.
Når gruppemedlemmer er eksperter. Den delegative stilen kan være spesielt effektiv i situasjoner der gruppemedlemmer faktisk er mer kunnskapsrike enn gruppens leder. Fordi lagmedlemmer er eksperter i et bestemt område, lar laissez-faire-stilen dem å demonstrere sin dype kunnskap og ferdigheter rundt det aktuelle emnet.
Når uavhengighet er verdsatt. Denne autonomien kan frigjøres til enkelte gruppemedlemmer og hjelpe dem til å føle seg mer fornøyd med sitt arbeid. Laissez-faire-stilen kan brukes i situasjoner der tilhengerne har et høyt nivå av lidenskap og egen motivasjon for sitt arbeid.
Mens konvensjonelle begrepet for denne stilen er "laissez-faire" og innebærer en helt hands-off tilnærming, forblir mange ledere fortsatt åpne og tilgjengelige for gruppemedlemmer for konsultasjon og tilbakemelding.
De kan gi retning i begynnelsen av et prosjekt, men la deretter gruppemedlemmene gjøre jobben med lite tilsyn. Denne tilnærmingen til ledelse krever stor tillit. Ledere må føle seg trygg på at gruppemedlemmene har ferdigheter, kunnskap og følge gjennom for å fullføre et prosjekt uten å være micromanaged.
Ulemper av Laissez-Faire Leadership
Laissez-faire lederskap er ikke ideell i situasjoner der gruppemedlemmene mangler kunnskap eller erfaring de trenger for å fullføre oppgaver og ta beslutninger. Denne ledelsestypen har vært knyttet til negative resultater, inkludert dårlig jobbytelse, lav leder effektivitet og mindre gruppetilfredshet.
Noen mennesker er ikke gode til å sette sine egne frister, forvalte egne prosjekter og løse problemer alene. I slike situasjoner kan prosjekter gå utenfor og tidsfrister kan gå glipp av når lagmedlemmer ikke får nok veiledning eller tilbakemelding fra ledere.
Noen mulige negative sider av laissez-faire-stilen:
Mangel på rollebevissthet. I noen situasjoner fører laissez-faire-stilen til dårlig definerte roller i gruppen. Siden gruppemedlemmene får liten eller ingen veiledning, kan de ikke sikkert være sikre på deres rolle i gruppen og hva de skal gjøre med tiden deres.
Dårlig involvering med gruppen. Laissez-faire-ledere blir ofte sett på som ubetydelige og tilbakekalte, noe som kan føre til mangel på sammenhengskraft i gruppen. Siden lederen synes ubekymret med det som skjer, følger etterfølgere noen ganger dette og uttrykker mindre omsorg og bekymring for prosjektet.
Lav ansvarlighet. Noen ledere kan til og med dra nytte av denne stilen som en måte å unngå personlig ansvar for gruppens feil. Når målene ikke er oppfylt, kan lederen så klandre medlemmer av teamet for ikke å fullføre oppgaver eller leve opp til forventningene.
Passivitet og unngåelse. I verste fall representerer laissez-faire lederskap passivitet eller til og med en direkte unngåelse av sant lederskap. I slike tilfeller gjør disse ledere ikke noe for å prøve å motivere tilhengere, ikke gjenkjenne gruppemedlemmene, og ikke forsøke å engasjere seg i gruppen.
Hvis gruppemedlemmer ikke er kjent med oppgaven eller prosessen som trengs for å oppnå oppgaven, er lederne bedre rustet til å ta en mer praktisk tilnærming. Til slutt, som tilhengere får mer kompetanse, kan ledere deretter bytte tilbake til en mer delegativ tilnærming som gir gruppemedlemmer mer frihet til å jobbe selvstendig.
Hvor Laissez-Faire Leaders kan trives
Hvis du pleier å ha en mer laissez-faire tilnærming til lederskap, er det områder og situasjoner hvor du kanskje har en tendens til å gjøre det bedre. Å jobbe i et kreativt felt hvor folk har en tendens til å være svært motiverte, dyktige, kreative og dedikert til sitt arbeid, kan bidra til å skaffe gode resultater med denne stilen.
For eksempel kan en delegativ leder utmerke seg i et produktdesign felt. Fordi lagmedlemmer er godt trente og svært kreative, trenger de sannsynligvis lite i vei for ledelsen. I stedet kan en effektiv leder gi minimal oversikt og veiledning og fremdeles produsere kvalitetsresultat.
Laissez-faire-ledere utmerker seg typisk for å bevise informasjon og bakgrunn ved starten av et prosjekt, noe som kan være spesielt nyttig for selvstyrte lag. Ved å gi gruppemedlemmene alt de trenger i starten av et oppdrag, vil de da få den kunnskapen de trenger for å fullføre oppgaven som beskrevet.
Selv i slike felt kan det betale for å utnytte en rekke ledelsesmetoder i ulike faser av arbeidsprosessen. For eksempel kan laissez-faire lederskap være mest effektive i de tidlige faser når et produkt eller en idé blir brainstormt eller opprettet. Når designen er på plass og klar for produksjon, kan det være best å bytte til en stil som innebærer mer retning og tilsyn.
En leder med denne stilen kan kjempe i situasjoner som krever stor oversikt, presisjon og oppmerksomhet på detaljer. I høye innsatser og høytrykks arbeidsinnstillinger der hver detalj trenger å være perfekt og fullført i tide, kan en mer autoritær eller lederstil være mer hensiktsmessig. Bruke en laissez-faire tilnærming i denne typen scenario kan føre til savnede frister og dårlig ytelse, spesielt hvis gruppemedlemmer er usikre på hva de trenger å gjøre eller ikke har de ferdighetene de trenger for å utføre oppgaver med liten eller ingen retning.
Et ord fra
Laissez-faire-stilen av lederskap blir ofte avvist som en som fører til dårlige grupperesultater, men det kan være hensiktsmessig og effektivt i en rekke situasjoner. I omgivelser hvor gruppemedlemmer er dyktige og motiverte, kan det faktisk gi gode resultater. Fordi lagmedlemmer får til å utøve en stor frihet fri for overdreven mikromanaging, føler de seg ofte mer inspirert og kreativ.
Hvis du pleier å være mer av en laissez-faire-leder, kan det hende du finner det nyttig å tenke på situasjoner hvor du kan utmerke seg i en lederrolle. I innstillinger der gruppen trenger mer oversikt eller retning, kan du oppleve at du må bevisst fokusere på å vedta en mer autoritær eller demokratisk tilnærming . Ved å undersøke din egen stil, kan du finpusse dine ferdigheter og bli en bedre leder .
> Kilder:
> Cragen, JF, Wright, DW, og Kasch, CR. Kommunikasjon i små grupper: teori, prosess og ferdigheter. Boston: Wadsworth; 2009.
> Schyns, B & Hansbrough, T. Når lederskap går galt: Destruktive lederskap, feil og etiske feil. Charlotte: NC: 2010.